Принципы Взаимопомощи
Общество — как единый организм
Необходимо понимать, что в любой ситуации — объединение группы людей будет выигрывать в конкуренции за жизненное пространство с отдельно взятым человеком.
Взаимопомощь как фактор прогресса. В целом, необходимо убрать из общества любые проявление паразитизма. И, таким образом, повысить эффективность всей структуры до максимума.
При этом, если человек становится субъектом управления, он перестает быть объект паразитирования!
Первый уровень взаимопомощи: Семья - Род
Цель объединения на базовом уровне — создание максимально благоприятных и безопасных условий жизни для себя и своих близких. Такая цель достигается за счет объединения усилий всех участников проекта, налаживания широкой и всесторонней системы взаимопомощи.
Итак, давайте разберем основные принципы формирования системы взаимопомощи на базовом начальном уровне.
— Главная установка — защита и создание максимально комфортных условий для себя и своей семьи.
— Сначала объединение по интересам, на спортивной, либо на профессиональной основе. А уже затем построение какой-то более серьезной структуры на экономической основе.
— Важно быть не суммой разрозненных частей — а единой структурой, общие возможности, которой кратно возрастают по сравнению с единичным человеком. При этом такая структура должна быть сложной и всеобъемлющей. Банда обычных гопников из 50 человек всегда проиграет экономически состоятельной группе со связями из 5 человек.
— Ваша эффективность зависит от того, как быстро вы сможете сконцентрировать большие экономические силы для решения любых бытовых проблем.
— Важно, каково качество вашей собственной личности. Не только в вас должны чувствовать вашу личную силу. Ваша личная сила должна стать инструментом притягивания новых возможностей.
— Ваша защита по жизни зависит от того — сколько людей вы знаете, каково качество этих социальных связей. А также, как вы умеете налаживать контакты среди разных людей, и на сколько хорошо вы в стоянии поддерживать налаженную связь.
— Необходим мощный навык общения. А также навык обретения и закрепления имеющихся знаний. В целом необходимы базовые знания психологии и умение вести дела в мире людей. Также необходимо понимание, как решать тот или иной круг проблем.
— Только наличие определенного влияния (возможностей) не только физических — дает вам запас психологический прочности при решении любых вопросов.
— При этом, ваша уверенность в себе и чувство защищенности в любых ситуациях, зависят в том числе от того — есть ли какая-то организационная структура за вашей спиной, либо ее нет.
— Важно продвигать людей из своего объединения на ключевые посты той или иной сферы. Каждое такое продвижение будет автоматически повышать возможности и статус всего объединения.
— Для сплочения любого объединения — также важен хороший качественный отдых. Когда люди совместно снимают какую-то базу отдыха или покупают тур поездку.
— Также имеет смысл скидываться на прокачивание своих качеств, приглашая тренеров для проведения семинаров, мастер классов и спортивных тренировок для группы. Либо каких-то бизнескоучей (преподавателей теории и практиков) для улучшения своих компетенций в различных сферах, прокачивания умственных и психологических качеств.
Три главных составляющих комфортной и уверенной жизни для отдельного человека и его семьи, возможность в короткое время сконцентрировать (концентрация энергии):
— концентрация связей
— концентрация людей
— концентрация денежной массы
В конечно итоге, внутри вашей системы, вы должны добиться социальной защиты в основных сферах жизнедеятельности:
Быстрая система оповещения, в рамках которой, будет оказана реальная помощь участникам, попавшим в беду в конкретный момент времени. Включающая в себя решения самого широкого спектра проблем — от лопнувшего на трассе колеса, до решения серьезных конфликтных ситуаций.
Медицинская сфера — должны быть связи, телефоны и конкретные договоренности с хорошим врачами.
Юридическая сфера — у группы должен быть свой грамотный надежный юрист (адвокат) на все случаи жизни, к которому можно обратиться в любое время дня и ночи.
Транспортная сфера — свои авто-мастера и проверенные сервисы, а также возможность взять машину на прокат (бесплатно, либо по минимальной цене).
Административная сфера — необходимо иметь знакомства и проверенные контакты среди крупных чиновников и правоохранительных подразделений.
Экономическая сфера — это прежде помощь в трудоустройстве на хорошо оплачиваемые и перспективные должности, помощь в дополнительной подработке. А также — совместное формирование единого финансового фонда, который будет использоваться для экстренной помощи нуждающимся участникам.
Целое — больше, чем сумма отдельных составных частей!
Добавим, что иногда возникают жизненные ситуации, когда просто нужно (и этого достаточно) наглядно продемонстрировать, что противостоять или агрессивно себя вести, в отношении вашей группы просто чревато и делать этого не нужно. Например был такой случай, когда люди приехали на разборки группой на очень дорогих авто (предварительно арендованных) — и это сразу сняло все претензии. Иногда хорошо подготовленная визуальная часть сразу решает множество вопросов.
Добавим, что статусная роль и решение бытовых проблем — позволяет вам по цепочки выйти на более серьезные задачи.
Таким образом, только качество социальных связей и объединение ресурсов большого количества участников, позволит вам концентрировать усилия и решать сверх задачи, которые не достижимы для решения одним человеком (в одиночку).
Пример создания эффективной структуры взаимопомощи на базовом уровне :
Видео от Юрия Диогена «Объединяемся — быстро поднимаемся! История Русского клана. История Силы и победы Духа.»
Второй уровень взаимопомощи: Род - Селение
ТОС и Потребительское Общество
А теперь, немного обратимся к опыту наших предков.
1. Древняя Форма Самоуправления — Вервь, Копное Право (Вече). (Устройство Системы управления и взаимопомощи на Руси в до Романовский период).
Вервь (от древнего русского врвь, врьвь, скандинавский аналог «hwarf») — древняя общинная организация на Руси и у хорватов, местная община с определёнными поземельными границами и круговою ответственностью. В частности, упоминается в Русской Правде (XI—XII века). Название происходит от меры длины (верёвка, «участок земли, отмеченный верёвкой»).
Главным сакральным обрядом в общине — было плетение веревки, где судьбы тех кто находится в общине сплетены вместе, как эта веревка. Вместе в круговой поруке, по принципу — «Один за всех и все за одного.» Этот обряд имел крайне важное значение, собственно, саму общину и называли вервь — веревка.
Ребенок, которому исполнялось 7 лет проходил определенное посвящение (инициацию). После этого ребенок передавался с женской опеки под мужскую. Мальчик становился частью мужского коллектива. Считалось, что с 7 лет, ребенок осознает себя, свои обязательства и может отвечать по этим обязательствам перед другими. С этого времени человек начинает социализироваться, выходит за рамки семьи в общину (в мир).
С 7 лет, он допускают до полноценной обрядовой жизни всей общины (это очень важный шаг). Ребенок осознает себя в «миру», как часть большого коллектива (не на индивидуальной основе) и становится в круговую поруку. С этого момента за него отвечают не только родители, но и вся община в целом.
Итак, вся территория государства делилась на небольшие области. Каждая такая область состояла из 10 селений (сел, деревень, станиц), одно из селений являлось центром, из которого управлялась вся остальная территория. В определенное время, представители всех десяти селений (так называемые копные мужи) собирались в этом центре для решения организационных задач и вопросов жизнеустроения (в том числе суды и разрешение споров) на территории общины-области.
Решения принятые на Копе беспрекословно исполнялись на всей территории этой общины. Право голоса на Копе имели мужчины старше 30 лет (руководители семей, представители родов из числа крепких хозяйственников). Младшие тоже присутствовали, но только для того — чтобы смотреть и перенимать опыт. Принцип был такой — что старшие решили, то все младшие будут выполнять. Потому что все понимали — что эти решения были правильными, так как были приняты исключительно компетентными людьми.
Если кто-то из жителей видел, что на территории области совершается какое-то нарушение или преступление — он обязан был это пресечь, либо кого-то позвать, чтобы остановить это нарушение. Если он этого не делал — он нес такую же ответственность, как и сам преступник.
Чтобы решение собраний не превращались в балаган, структура была сформирована следующим образом — каждые десять мужчин выбирали своего представителя (из числа наиболее умных и авторитетных) из своей среды — десяцкого. Десяцкий был представителем выбравших его людей — он представлял их интересы и был уполномочен решать многие управленческие задачи на своем уровне. Если десяцкий не оправдывал доверие людей, которые его выбрали, его могли в любой момент отозвать (на следующих ступенях вся система функционировала по тем же принципам). Далее — собирались десять десяцких и выбирали уже одного человека (наиболее грамотного и авторитетного) из своей среды — сотника. Далее — сотники выбирали тысячника, тысячники выбирали «темника», темники выбирали князя. Так формировалась вся вертикаль власти.
2. Современные реалии. Территориальное Общественное Самоуправление (ТОС).
В законах современной России прописано такое образование как Территориальное Общественное Самоуправление (ТОС. Федеральный закон от 06.10.2003 N 131-ФЗ (ред. от 23.03.2024) «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»)
Таким образом, соединив древнее наследие предков и современные юридические нормы можно создать Структуру реализующую вопросы управления и взаимопомощи на конкретной территории.
3. Современные реалии. Потребительское Общество.
(Закон РФ «О потребительской кооперации (потребительских обществах, их союзах) в Российской Федерации» от 19.06.1992 N 3085-1)
Потребительское Общество — может служить экономической основой для ТОС (Территориальное Общественное Самоуправление). Если ТОС — это организм, то Потребительское Общество — это кровь этого организма, которое позволит ТОС гармонично функционировать и развиваться.
ТОС — контролирует конкретную территория (Селение и прилегающую землю), а Потребительское Общество будет непосредственно контролировать экономическую жизнь. При этом, разные ТОС (населенные пункты) могут быть гармонично объединены в одну систему на базе конкретного Потребительского Общества.
1) Управленческий Базис.
— Членом Потребительского общества может быть как физическое так и юридическое лицо.
— Все решения принимаются коллегиально. Прямым открытым голосованием — 1 человек — 1 голос.
По сути, каждый участник такой системы несет личную ответственность за принимаемые решения. Таким образом он лично заинтересован выбирать в управление только честных грамотных управленцев, и не допустить к управлению безграмотных проходимцев.
2) Экономический Базис.
— Потребительское Общество не подпадает под правила установленные внешними силами, в частности ВТО.
— Операции внутри Потребительского общества не рождают налогооблагаемой базы.
— Пай, внесенный в потребительское общество, не может забрать даже пристав.
Можно ввести внутри Потребительского Общества свои «товарные билеты» (аналог денежных средств). Например : приравнять 1 товарный билет к 1000 руб. РФ и внести эти средства на депозитный счет банка (таким образом эти «товарные билеты» не будут бумажками, а получат реальное обеспечение). После этого — все взаимные расчеты внутри объединения совершать с помощью этих «товарных билетов», сформировав свои правила их обращения. Это позволит максимально увеличить эффективность и сохранять основную часть прибыли внутри своей системы (не подкармливая внешних паразитов).
Далее, чтобы максимально ускорить развитие внутренней экономической системы следует максимально ускорить обращение «товарных билетов». Ввести плату — 1% в неделю (за пользование товарным билетом, единственный своеобразный налог, который идет непосредственно в фонд ПО) и срок существования товарного билета 3 месяца. Через 3 месяца, кто бы ни принес в правление «ТО» 1 «товарный билет» — получает взамен 1 тысячу руб. РФ. Скорость взаимного оборота средств в такой системе увеличивается в 12-14 раз (по сравнению с обычными средствами). Так как созданных средств изначально мало, мы увеличиваем их объем в десятки раз, за счет увеличения скорости их внутреннего обращения. (проект Марата Харисова).
Кроме того, в рамках данной системы отсутствует инфляция, при которой труд человека обесценивается, а товары становятся дороже.
Также, реализовав данную систему, появится возможность выдавать своим участникам беспроцентные кредиты.
3) Трудовой Базис.
«Артельный» принцип труда внутри Потребительского Общества.
Внутри объединения существуют «круговая порука» в хорошем понимании этого принципа. Вся «артель», все объединение отвечает за результаты своего труда. И, сели один работник в чем-то не справляется — другой его страхует, доводя выпускаемый товар до нужного качества. В такой системе, максимально улучшается эффективность и качество выпускаемой продукции, при этом снижается уровень брака и неразумного использования ресурсов и времени.
Артель берется за определенную работу, получает доход, вычитаются затраты. Далее на основании решений самой артели каждый получает конкретно ту долю которую он наработал. В такой системе исключается возможность паразитировать. А кроме того, у каждого конкретного работника появляется четкая мотивация хорошо и продуктивно работать. При этом также возникает понимание — что вся система функционирует честно и справедливо. Что опять же повышает доверие и продуктивность со стороны каждого работника.
В рамках данной организационной структуры — и артели, и обществу в целом, выгодно раскрывать самые лучшие качества своего участника. Чтобы, за счет этого повышалась общая эффективность всего объединения. При этом, когда у отдельного человека появляется понимание сопричасности к общему большому делу, и понимание того, что он находится на своем месте и эффективно реализовывает свои внутренние качества — в результате этого опять же повышается эффективность его работы.
Дополнительно в данной системе можно создать свой профсоюз, что позволит создать сбалансированную систему и успешнее отстаивать права отдельного труженика.
Третий уровень взаимопомощи: Корпорация - Государство
История корпорации «Мондрагон»
Компания MONDRAGON со штаб-квартирой в Стране Басков на севере Испании считается самым успешным в мире примером кооперативного предприятия, находящегося в собственности сотрудников. То, что началось в 1956 году с горстки рабочих, производящих простые парафиновые плиты и обогреватели, теперь состоит из более чем 82 000 человек в интегрированной группе из примерно 258 находящихся в кооперативе предприятий, дочерних и аффилированных организаций с общим объемом продаж в 2011 году в 14 миллиардов евро.
«Мондрагон»: как создать эффективное и успешное национальное бизнес-объединение
«Опыт не переводят, его изобретают заново» Паулу Фрейре.
В начале славных дел
Благодаря природным преградам испанская Страна Басков всегда развивалась достаточно независимо, но в то же время была включена в экономическую жизнь страны: возле городка Мондрагон делалась сталь для знаменитых толедских клинков, наводивших страх на врагов Испании, в побережных городах строились корабли, которым предстояло отправиться на завоевание Нового Света. Бойцовский нрав этого народа в сочетании с трудолюбием обеспечили им автономию внутри Испании при достаточно широком участии в экономике Испании и её империи. Уже к началу XX века Страна Басков имела достаточно развитую систему профессиональных объединений, выросших из средневековых гильдий.
В годы Гражданской войны баски, как и многие национальные меньшинства, приняли сторону коммунистов (хотя немало басков сражалось и на стороне Франко), за что поплатились позже: до 1968-го года использование баскского языка было запрещено, да и в остальных сферах центральное правительство последовательно проводило политику ассимиляции. Трудящихся по всей стране давили достаточно жёстко: профсоюзы и забастовки были запрещены, размер заработной платы устанавливало Министерство труда. Коллективные прошения разрешили только в 1958-м, когда на предприятиях позволили создавать jurado de empresa (исп. «жюри компании»), консультативные органы, председателя которых выбирало руководство предприятия. Но тут мы немного забегаем вперёд.
Когда в 1940-х годах были заложены основы «Мондрагона» (названного так в честь города, где была штаб-квартира объединения), выбор города Мондрагона в качестве базы был совсем неочевиден. Не такой уж и густонаселённый (чуть больше 8 тысяч жителей в 1940-м), находившийся довольно далеко от главных центров экономической активности региона (до Бильбао — 50 километров, до Сан Себастьяна — 100 километров), полагавшийся в своём снабжении на очень плохие дороги (железная дорога там была закрыта в 1965-м), имевший доступ к испанскому внутреннему рынку через город Виторию (находящийся в 25 километрах, путь к нему проходит через горы). А что ещё хуже, в городе доминировали социалистические настроения и даже до Гражданской войны там регулярно происходили столкновения на классовой почве. Однако отец Хосе Мария Аризмендариетта решил иначе.
«Дон Хосе», как его позднее стали называть в Стране Басков (всех священников и чиновников там называют «дон»), родился в 1915-м году в семье фермера, в деревне Маркина, что в 50 километрах от Мондрагона. Хотя он был старшим сыном в семье (а значит, должен был унаследовать состояние и обязанности отца), в 12 лет он выбрал церковную карьеру и поступил в семинарию. Однако, хоть и «нет в христианстве ни эллина, ни иудея», дон Хосе стал баскским националистом и проявлял большой интерес к баскской культуре и истории. В годы Гражданской войны он не смог участвовать в ней как солдат (из-за несчастного случая, имевшего место в детстве, он был слеп на левый глаз), но выступал как журналист и писал довольно объективные и пессимистичные сводки о состоянии дел, общая суть которых сводилась к тому, что «войну выиграют капиталисты и военные, как бы вы тут ни старались». Дальнейшие события показали, что он был прав. В 1937-м дон Хосе сдался властям. Потом начались странности.
По официальной версии, он избежал расстрела, когда соврал, что был солдатом (!), благодаря чему его судили как военнопленного (!!), в то время как его коллега-журналист был расстрелян (!!!) как идеологически опасный тип. Но есть документ, на котором его имя внесено в расстрельные списки, и есть легенда, согласно которой, его от смерти спасла бюрократическая неразбериха. Вообще это несколько выходит за рамки нашей истории, но так как не хотелось бы оставлять такие прорехи в повествовании, разъясним этот вопрос.
В годы Гражданской войны в Испании католическая церковь заняла вполне определённую позицию, поддержав франкистов, что и обеспечило банкротство левой идеи в глазах басков, ярых католиков. Тот факт, что Аризмендариетта не был расстрелян, может говорить лишь о том, что он изначально работал на церковь/фалангистов как агент влияния в стане республиканцев. В противном случае если бы его не расстреляли, то совершенно точно лишили бы сана. Особенно странно его судьба смотрится на фоне сотен расстрелянных и заключённых баскских священников, которым сотрудничество с республиканцами не простили.
Но, как бы то ни было, после крайне непродолжительного заключения (1 месяц) и освобождения дон Хосе совершенно спокойно продолжил своё обучение, стал священником и в 1941-м году был отправлен своим церковным руководством в Мондрагон в качестве советника местного отделения социальной католической организации «Accion Catolica». Там он поначалу никак не впечатлил местных жителей (его считали скучным и неопытным пастором), но он упорно продолжал работать с местным населением через решение его повседневных проблем. В числе его первых достижений: реорганизация работы двух местных благотворительных церковных организаций, дон Хосе помог построить спортплощадку и основать местный футбольный клуб, на его счету и открытие медицинской клиники. Все эти социальные начинания обеспечили крепкую социальную базу для основания корпорации «Мондрагон»: так дон Хосе повысил свою узнаваемость среди граждан и завоевал их уважение. Вскоре пришло время для более серьёзных действий.
Чтобы выстроить материальную основу для баскского национального движения, он решил создать школу, где молодых людей в возрасте от 14 до 16 лет обучали бы ремеслам и навыкам, необходимым для работы в промышленности. Деньги и персонал для организации школы набирали «краудфаундинговым» путём: на главной площади был установлен ящик, куда любой житель мог скинуть бумажку со своим именем и адресом проживания, а также указать, как именно он может помочь в деле создания учебного заведения (как строитель, учитель или просто пожертвовать деньги). Откликнулись 600 человек (или 15% взрослого населения Мондрагона), затею поддержал почти весь малый и средний бизнес, и общими усилиями в 1943-м школа была создана (в первом наборе обучались 20 юношей).
Для того чтобы руководить этой школой (а также создавать другие школы и координировать их работу), была создана Лига за образование и культуру. В первые десятилетия после победы Франко любая инициатива снизу встречалась с большим подозрением и вполне могла быть зарублена. Но, как католический священник, дон Хосе был достаточно образован и сумел, опираясь на один закон XIX века, вполне легально зарегистрировать эту организацию в 1948-м году. Все члены Лиги делились на 4 категории: те, кто просто хотел вступить; те, кто готов был жертвовать деньгами и временем (например, учить); те, кто готов был платить ежегодные взносы в размере 1000 песет ($89 в ценах 1948-го); почётные члены (местные чиновники, они по закону обязаны были состоять в любой ассоциации). Каждая из четырёх групп поставляла 10 представителей в генеральное собрание Лиги, там избирался совет директоров школы из 14 человек (6 обычно были представителями 6 предприятий, вложившихся в создание школы, и один был мэром Мондрагона). Школа уже официально называлась «Escuela Politecnica Profesional» и была вполне легальным учебным заведением.
Первые 11 выпускников после окончания школы пошли учиться на инженеров и к середине 1950-х годов были вполне состоявшимися и успешными людьми. К этому моменту у дона Хосе созрела идея создания предприятия. Он и его птенцы были уже хорошо известны среди басков, и за относительно небольшой срок они смогли собрать в форме займов солидную сумму в размере 11 миллионов песет ($361 тысяча в ценах 1955-го). На эти деньги они выкупили обанкротившееся предприятие по производству электрических и других изделий для домашнего хозяйства. Первый кооператив, «Ульгор» (названный так по фамилиям пятёрки основателей: Усаторре, Ларранага, Горроногоития, Ормехея и Оррубай), был основан 12 ноября 1956-го года, и именно этот день считается днём рождения корпорации «Мондрагон».
Операции с кооперацией
Как вы уже поняли, дон Хосе и его последователи ходили по очень тонкому льду. Дело происходило в Испании эпохи фалангистов, они обладали всеми необходимыми характеристиками, чтобы угодить в тюрьму: баски, рабочее прошлое, намерение организовать трудящихся в нечто большее, чем команда по футболу. Однако созданный кооператив (и сотня кооперативов, появившихся в последующие годы) не был профсоюзом.
Управляющий совет кооператива (junta rectora) избирается всеми работниками кооператива (один человек — один голос; срок исполнения обязанностей — четыре года), у менеджера большая власть, но он не имеет права голоса при голосовании и при принятии решений часто консультируется с главами отделов. В принципе это было и остаётся частнокапиталистическим предприятием, принадлежащим тем, кто в нём работает.
Там могли быть и более низкая зарплата, и более продолжительный рабочий день, если того требовало руководство кооператива (по испанскому законодательству, член кооператива не является наёмным рабочим). Дон Хосе и основатели первого кооператива убедили всех сотрудников отдавать значительную часть зарплаты (около 20%) предприятию на R&D и прочие важные расходы. Трудились в новом кооперативе хорошо, продукция была конкурентоспособна (лучше всех в Испании того времени), поэтому очень быстро появились новые кооперативы.
Всего через несколько лет появилась нужда в создании кооперативного банка, который будет обслуживать членов кооператива на льготных условиях, а также проводить финансовые операции «Мондрагона». Что интересно, практически все руководители кооперативов были против этого решения (ввиду ряда организационных проблем), и дон Хосе подделал (!) их подписи — так в сентябре 1959-го появился «Caja Laboral» («Трудовой Банк»), впоследствии ставший одним из наиболее успешных финансовых учреждений в Испании.
В 1964-м было уже четыре кооператива и все они занимались сложной бытовой электротехникой, причём к этому моменту они обладали достаточными финансовыми средствами, чтобы приобретать патенты и технологии за пределами Испании (в том числе в Бельгии и ФРГ). В этом году, накопив знаний, денег и компетенций, они создали кооперативы, занимающиеся сложной промышленной техникой.
В день основания первого кооператива в 1956-м году там состояли всего 23 человека, за три десятилетия число кооперативов выросло до 103. Они демонстрировали завидную «волю к жизни» — только три из них было закрыто за этот период. Если в США только 20% компаний остаются на плаву в течение пяти лет, то у «Мондрагона» за всё время его существования лишь 3% предприятий были закрыты. Когда в 1985-м показатели безработицы в Стране Басков находились на уровне 26%, безработица среди членов «Мондрагона» составляла всего 0,6%.
Чем больше новых кооперативов появлялось, тем в большее количество отраслей проникал «Мондрагон». Показателен один пример: только в период 1940-1970 годов население самого Мондрагона увеличилось в три раза благодаря масштабной внутренней миграции внутри Испании (вызванной экономическими успехами корпорации), что вызвало спрос на доступное жильё. Так у корпорации появились строительные кооперативы: 5 кооперативов (1511 человек) в 1982-м, через два года их было уже 70. Потребительские кооперативы сначала не были приоритетом корпорации, но когда в 1970-х началось замедление роста промышленных кооперативов, сеть магазинов «Eroski» (появившаяся как объединение девяти потребительских кооперативов в 1968-м) превратилась в огромных размеров сеть супермаркетов всего за десять лет. Первый фермерский кооператив появился в Мондрагоне в далёком 1960-м — сегодня корпорация владеет обширными сельскохозяйственными угодьями.
Так как кооперативов много (на данный момент их около 110), группы кооперативов (от трёх до пяти) управляются генеральным советом, состоящим из руководства самих кооперативов. Генеральные советы определяют общую политику, проводят аудит, решают судьбу отдельных кооперативов и принимают решения о создании новых.
С 1965-го по 1975-й годы «Мондрагон» переживал сложный и важный период превращения из свободной федерации в, по сути, единую группу, в которой при необходимости можно было включить режим «вертикального управления», при этом все кооперативы постоянно обмениваются информацией и все знают, что происходит у коллег. Многие кооперативы напоминают подразделения: большая часть членов одного кооператива может спокойно перейти и создать новый кооператив, если в этом возникла необходимость.
После смерти Франко стало возможным достаточно открыто заниматься образованием молодёжи — уже к началу 1980-х «Мондрагон» управлял 36-ю школами, где обучаются 26 тысяч учеников и работают 1159 учителей. Выросло это, конечно, из сети образовательных кооперативов и читательских кружков, создаваемых при предприятиях. Там есть всё: курсы по уходу за детьми, баскский язык и культура, техническое и инженерное образование. Кстати, «Escuela Politecnica Profesional», где всё началось, к 1971-му стала единственным техническим училищем в Мондрагоне, и даже предприятия, не входившие в корпорацию, перестали спонсировать собственные курсы и начали отправлять людей на подготовку в школу, основанную доном Хосе. А само учебное заведение заметно «прибавило в весе», пристроив себе новые корпуса, библиотеки и спортзалы. В 1976-м году Министерство образования официально признало школу как политехнический институт.
Труд сделал из басков граждан
Сегодня «Мондрагон» — это 110 кооперативов, 80 тысяч работников в 27 странах, годовая выручка около $18 миллиардов, широкое присутствие в очень разных отраслях (промышленность, финансовые услуги, образование и розничная торговля). Правда, осенью прошлого года в ситуации финансового коллапса оказалось одно из старейших предприятий корпорации, «Fagor» (5,5 тысяч работников и $1,2 миллиарда долгов), но «Мондрагон» по-прежнему занимает первое место в экономике Страны Басков и восьмое в экономике всей Испании. Главное, конечно, не это. Корпорация заслуживает самого тщательного рассмотрения, а её опыт заслуживает того, чтобы быть воспроизведённым в России. Уроки его бесценны.
«Войны начинаются и заканчиваются, а жить нужно здесь и сейчас». Дон Хосе понимал, что начинать вооружённую борьбу за освобождение баскского народа бессмысленно: Испания большая и победить её не получится при всём желании. Выбор у него был невелик — легко было скатиться в фольклор и «цибульный национализм». Вместо этого он решил научить басков работать — можно без всякого преувеличения сказать, что ему баскский народ обязан появлением национального среднего класса. Культура, язык, национальная гордость — многого ли это стоит, когда приходится беспокоиться о куске хлеба? Зачем говорить на баскском, если это язык низов и маргиналов? Дон Хосе сделал баскский языком успешных и трудолюбивых людей, в результате из драчливого буйного народа (кстати, в генетическом и языковом плане чрезвычайно близкого к нашим кавказцам) получились такие «немцы, только испанские».
«Хорошими делами прославиться можно». Дон Хосе также понимал и важность работы с обществом: его социальные проекты обеспечили дальнейшую поддержку всем его начинаниям, без спортивной площадки и больницы просто не было бы «Ульгора» и других кооперативов.
«Трудовая этика превыше всего». Хотя корпорацию часто приводят в пример как образец защиты прав трудящихся, плюрализма и солидарности на предприятии, на самом деле это вполне себе частнокапиталистическое предприятие, где владение «распределено» между многими людьми. В этом кроется незаметное, на первый взгляд, но важное отличие кооперативов от профсоюзов: первые кровно заинтересованы в успешности предприятия (которое даёт им работу и деньги, только пока его продукция востребована и обладает высоким качеством), вторые существуют для торга с работодателем. Стоит отметить, что радикалы вроде ЭТА «Мондрагон» недолюбливали именно по этой причине: там совершенно отсутствовали левые настроения, в изобилии присутствующие среди мейнстримных баскских националистов. Сам дон Хосе профсоюзное движение недолюбливал. А прекрасное здравоохранение и высокие зарплаты для членов корпорации не появились сами по себе — это результат упорной работы.
«Любому хорошему начинанию нужна хорошая крыша». Аризмендариетта был католическим священником и, как мы поняли из его биографии, с очень хорошими связями и чрезвычайно образованный. Связи и образование — вот что необходимо любому честолюбивому националисту.
«Кооператив — значит постоянное сотрудничество». «Мондрагон» устроен так, что все кооперативы находятся в состоянии постоянного обмена информацией, технологиями и людьми. Конференции, стажировки, круглые столы, совместные праздники — пресловутый «командный дух» баски в своей «кооперативной корпорации» начали строить задолго до того, как это стало модным в Первом мире. Цель тут вполне понятная: все 80 тысяч «мондрагонцев» должны помнить, частью чего они являются.
«Знание — сила». Руководство корпорации с самого начала было озабочено образовательным вопросом: сегодня школы и кружки там находятся на самообеспечении, но все 1970-е они поглощали миллионы долларов, которые дон Хосе не жалел, поскольку прекрасно понимал, что вкладывается в будущее баскского народа. Важность этих школ и учебных заведений сегодня трудно переоценить: это настоящие бастионы баскской культуры и языка, которые благодаря своему высокому уровню (особенно в технических училищах) обеспечивают небольшому (и, откровенно говоря, приговорённому историей и географией к прозябанию) народу место в дивном новом мире XXI века. А без училища, созданного в 1943-м, сейчас не было бы ничего.
«Необязательно вмешиваться в политику, чтобы развивать реальность в правильном направлении». За почти 60 лет существования «Мондрагон» не выступал открыто на стороне политических партий, не вмешивался в выборы и вообще не делал ничего, кроме зарабатывания денег, продвижения своей продукции и баскской культуры.
«Трудящийся — часть паствы твоей и не дай ему заплутать». Хотя дона Хосе часто упрекали в социалистических мировоззрениях и даже называли «красным священником», по своим действиям он таковым не был. Напротив, все его действия были направлены на одно: приподнять пролетариат до уровня среднего класса и привить ему ценности этого среднего класса. Что «Мондрагон» с блеском и осуществил.
«У руля должен стоять человек, не боящийся принимать решения». Все мы за демократию, но иногда кто-то должен нести бремя принятия экстренных и важных решений — таким человеком и был дон Хосе. Вспомните, как он подделал подписи своих строптивых последователей, чтобы создать банк, который принёс выгоду всей корпорации и помог увеличить её возможности. Всякие спорные инициативы (вроде первых школ и финансирования культурной деятельности) также продавливал он — и в перспективе это возвращалось корпорации сторицей и увеличивало её влияние в регионе.
Сегодня невидимая империя «Мондрагона» покрывает всю Страну Басков и служит экономическим хребтом баскской политической нации. Несомненно, что «Мондрагон» успешно перейдет в постгосударственную эпоху и получит новое влияние и новые возможности по мере исчезновения классических национальных государств, став своеобразным баскским «ковчегом завета».
Успех «Мондрагона» должен быть тщательно изучен всеми русскими национальными объединениями (автор статьи Кирилл Ксенофонтов).
Базовые кооперативные принципы MONDRAGON
Эти принципы напрямую влияют на то, как управляется MONDRAGON:
Принцип «образования» формирует значительные инвестиции, которые MONDRAGON делает для улучшения своего человеческого капитала, а также для распространения кооперативных ценностей по сети;
Принцип «суверенитета труда» предполагает широкую собственность работников. Люди, работающие в организации, которые вносят свой вклад, должны разделять права собственности на эту организацию, права на управление ею и на распределение богатства, которое члены организации создают вместе. В результате капитал здесь подчинен труду; это инструмент, используемый членами организации для достижения целей, которые они перед собой ставят. Права собственности, тем не менее, также означают обязанности собственников, в данном случае это означает признать, что, хотя капитал подчинен труду, он является незаменимым инструментом для развития бизнеса.
Принцип «демократической организации» означает, что лидеры подотчетны членам. Это означает, что органы управления в MONDRAGON демократичны и основаны на принципе «один член — один голос» (подробнее см. ниже). Это также подразумевает открытое допущение, что членство открыто для любого человека, который принимает эти основные принципы без какой бы то ни было дискриминации.
Принцип «участия в управлении» способствует прогрессивному развитию самоуправления: сглаживанию иерархии, созданию множественных гибких структур для организации участия работников в принятии решений и обучению персонала на разных уровнях, чтобы способствовать широкому и эффективному участию.
Принцип «солидарности в заработной плате» приводит к тому, что разница между самыми низкооплачиваемыми и высокооплачиваемыми у нас невелика — примерно 1:6 на уровне отдельного кооператива. (прим. пер.: сравните это с разницей оплаты труда в мире капиталистических корпораций, которая составляет 1:350, и осознайте все вытекающие отсюда социальные и экономические проблемы)
Ключевые инновации и хронология
Наше ключевая инновация — широкомасштабная собственность сотрудников, которая использовалось в качестве клея для гибкой сети компаний, о которой мы говорили. На временной шкале обозначены вехи, связанные с этой темой: распространение собственности сотрудников на все новые организации и сектора, а также роль, которую они играют в сети.
1943 – Аризмендиарриета основал профессионально-техническое училище. Ключевой элемент сети: ОБРАЗОВАНИЕ
1956 – Производственный кооператив «Ulgor» (сегодня «Бытовая техника Fagor»), принадлежащий работникам. Ключевой элемент сети: ПРЕДПРИЯТИЕ … (за ним следуют еще 80 производственных кооперативов, принадлежащих сотрудникам)
1959 – Кооперативный банк «Caja Laboural». Сочетает в себе собственность сотрудников и фирм-пользователей. Ключевой сетевой элемент: ФИНАНСЫ
1967 – Пенсионно-медицинский страховой кооператив «Lagun Aro». Ключевой сетевой элемент: ЗДРАВООХРАНЕНИЕ И СОЦИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ. Испанская система социального обеспечения 1950-х и 60-х годов предлагала медицинское и пенсионное обеспечение только штатным работникам, а не членам кооперативов, которых она определяла как самозанятых. Чтобы решить эту проблему, которая создавала неопределенность для существующих членов кооператива и ограничивала возможности кооперативов привлекать новых работников, MONDRAGON создала собственную систему Lagun Aro. (прим. пер: обратите внимание на то, что кооперативы обеспечивали себя сами и не создавали нагрузку на государственный бюджет. Такая ответственность и самостоятельность достойны аплодисментов стоя!)
1969 – Торговый кооператив «Eroski». Сочетает в себе собственность сотрудников и потребителей в новом секторе. Ключевой элемент сети: РОЗНИЦА
1974 – Научно-исследовательский кооператив «Ikerlan». Сочетает в себе собственность сотрудников и фирм-пользователей в новом секторе. Ключевой элемент сети: ТЕХНОЛОГИИ R&D
1984 – Учебная организация «Otalora». Ключевой сетевой элемент: ОБУЧЕНИЕ УПРАВЛЕНИЮ И СОТРУДНИЧЕСТВУ
1991 – Кооперативная корпорация «Mondragon» (MCC). Ключевой сетевой элемент: СОВМЕСТНАЯ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ И РЫНОЧНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ (прим. пер.: а мы в это завершаем Перестройку и готовимся расстрелять Белый дом – спешим к переориентации на западные ценности индивидуализма, где побеждает не сотрудничество, а сильнейший, и решаем поменять суверенитет на роль сателлита капиталистической системы, чтобы нас растерзали иностранные корпорации. Как же иначе, выявлять и отстаивать свои ценности мы не умеем, а без джинсов и бургеров жить тоскливо)
1996 – Первая модель корпоративного управления. Ключевой сетевой элемент: СОВЕРШЕНСТВО УПРАВЛЕНИЯ
1998 – Университет Мондрагона. Ключевой сетевой элемент: ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ
2004 – Консультационная инициатива «Значение опыта MONDRAGON». Ключевой сетевой элемент: ВОЗРОЖДЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ СОВМЕСТНОЙ СОБСТВЕННОСТИ: В течение почти двух лет более 2000 человек из различных кооперативов участвовали в рефлексии уровня фактического внедрения принципов и кооперативных ценностей. Выводом стал документ, одобренный Конгрессом, который включал план действий в области образования, расширения прав и возможностей и социальных преобразований.
2007 – Модель управления на основе со-владения (прим. пер.: co-ownership – “cо-владение” можно перевести еще как “совместная собственность”). Ключевой элемент сети: ОБНОВЛЕНИЕ ЦЕННОСТЕЙ СО-ВЛАДЕНИЯ НА ПРАКТИКЕ. Начиная с предыдущей модели, основанной на концепциях всеобщего качества, мы разработали нашу собственную Модель управления, чтобы предоставить рекомендации по внедрению принципов кооперации в повседневное управление бизнесом. Ниже подробно рассматривается наша модель корпоративного управления.
2008 – Корпорация MONDRAGON: Человечество за работой. Ключевой элемент сети: СВЯЗАННЫЙ, ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫЙ КОРПОРАТИВНЫЙ ИМИДЖ (прим. пер.: coherent, consistent corporate image). Изменение корпоративного имиджа MONDRAGON, чтобы попытаться передать суть нашего опыта: Humanity at work.
2011 – Заявление о новых видении и политике. (прим. пер.: New Vision and Policy Statement) Ключевой сетевой элемент: УСТОЙЧИВОСТЬ В ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ. Видение устанавливает: «Мы трансформируем нашу бизнес ткань, повышая ценность сегодняшних результатов труда и продвигая новые операции в секторах с высокой добавленной стоимостью, основываясь на сильных сторонах интер-кооперации, инноваций-продвижения-знаний и возможностей Глобализации, адаптируясь и укрепляя нашу корпоративную идентичность с помощью нашей собственной модели управления». В настоящее время все кооперативы разрабатывают процессы стратегического мышления, чтобы точно определить, как это видение будет развиваться в 2013–2016 годах. (прим. пер.: перевожу на простой язык: они еще сильнее полагаются на кооперацию внутри сети и идут в более наукоемкие отрасли и на внешние рынки, а корпоративная идентичность означает, что они воспитывают людей с ценностями, которые склеивают их общество, а не разваливают. Они планируют создавать еще большую ценностью инвестируя в самих себя и при этом конкурировать в мировом пространстве, мысля стратегически. При этом, людям из Мандрагора во внешнем мире противостоят ценности, которые могут разрушить всю их систему, если проникнут внутрь. Соблазн велик, стать миллионером-капиталистом или супер-звездой – заманчивая перспектива. И защищаются они правильно. Ведь отец-основатель – священник и первый носитель ценностей сообщества, на которые он научил опираться в разруху и голод, давно умер (в 70-е годы). Но чтобы ценности помнили и передавали из поколения в поколение, их нужно заложить в саму систему.